eten

В чем уникальность бизнес-модели Nordica

25. мая 2017 г.

Ахто Пярл
Финансовый директор Nordica

Для предприятия, в каком бы секторе оно ни работало, достижение и удержание конкурентного преимущества – цель номер один, поскольку в долгосрочном плане это обеспечивает не только устойчивость развития, но и более высокую доходность.

В развивающихся странах, к числу которых принадлежит и Эстония, по понятным причинам до сих пор достижение конкурентного преимущества базировалось главным образом на расходной части, и основным источником были более низкие расходы на рабочую силу. Сегодня мы находимся в ситуации, когда эта стратегия больше не дает эстонским фирмам долгосрочного преимущества.

То, что привело нас сюда, уже не ведет нас дальше

Начиная с 2004 года в Эстонии расходы на рабочую силу по сравнению со средним показателем по Европейскому Союзу удвоились, и статистика последних лет дает основания ожидать скорее продолжения тренда. Это подтверждают и участившиеся высказывания представителей являющегося нашей визитной карточкой сектора ИТ о том, что в своем бизнесе они ощущают необходимость вывода рабочих мест за пределы Эстонии. Одним из побудительных факторов этого является растущая роль налогов на рабочую силу в контексте уравнивающегося с Европой уровня зарплат.

Мы неизбежно пришли к ситуации, когда для того, чтобы удерживаться в конкуренции как на отечественном, так и на экспортном рынках, следует сосредоточиться не только на расходах на рабочую силу, но и на других элементах и вытекающих из них (исторических) преимуществах. Другими словами, эстонское предприятие не может быть устойчивым лишь за счет зарплат, нужно найти другие способы отличаться от других.

Это задача, с которой изо дня в день все чаще сталкиваются и те фирмы, которые работают в, так сказать, традиционных секторах экономики, а не только стартапы с мировыми амбициями. Для части из них ответом может послужить автоматизация и цифровизация, для других – увеличение объемов путем расширения, для третьих – специализация и фокусирование – единого и подходящего всем решения здесь нет.

Противоречивые желания собственника

В основе создания компании Nordica лежали ожидания собственника, то есть Эстонского государства, то есть всех нас, к созданию как можно большего числа авиасообщений в Эстонию и из Эстонии. Тем самым в бизнес-модели предприятия закодированы две по своей сути противоречащих друг другу потребности.

С одной стороны, Nordica должна обладать достаточной конкурентоспособностью для работы на маленьком рынке, отличающемся очень плотной региональной конкуренцией и высокой чувствительностью к цене, на котором при малейшей разнице в цене клиент предпочитает перелет с пересадкой через конкурирующий узловой аэропорт. Комфорт и качество имеют для него значение уже после цены.

С другой стороны, кроме дешевых прямых перелетов, наш клиент нуждается также в удобных возможностях пересадки на стыковочные рейсы дальше в Европу и за её пределы. В целях удовлетворения этой потребности нет возможности использовать бизнес-модель бюджетной авиакомпании, поскольку она сосредотачивается на обеспечении авиасообщения между пунктами A и B (point-to-point) – отсутствует сотрудничество с другими авиакомпаниями и желание обслуживать важные для Эстонии линии с меньшим объемом. Основой для такого сотрудничества может стать именно традиционная бизнес-модель полного сервиса, которая, в свою очередь, означает для предприятия более дорогостоящую платформу деятельности и затратные партнерские договоры, а значит, и более высокий уровень расходов.

Таким образом, для того чтобы быть конкурентоспособной, Nordica должна гарантировать достаточно низкий уровень цен (как уже было сказано, в долгосрочной перспективе уровень расходов на рабочую силу в Эстонии этому не способствует) и в то же время оказывать услуги, равноценные услугам авиакомпаний, занимающихся оказанием традиционных услуг, что предполагает и соответствующий уровень расходов.

Nordica в поисках собственного пути

Глядя на то, как на европейском рынке предлагающие полный сервис авиакомпании реагируют на развитие своих бюджетных конкурентов, вырисовывается две основные направленности: рост объемов (в т.ч. консолидация) и специализация.

Основной побудительной причиной консолидации было наращивание объемов в целях снижения цены на единицу, т.е. достижения экономии за счет масштаба. Ценовое давление со стороны бюджетных авиакомпаний на рынке point-to-point может быть компенсировано только за счет объема, с ростом которого, в свою очередь, сопряжена необходимость предлагать достаточно возможностей пересадки или обладать растущей сетью авиалиний. Эта направленность, однако, вытесняет небольшие авиакомпании, особенно на окраинах и более компактных рынках Европы, где возможности развития сети авиалиний ограничены.

Специализация на определенных нишах рынка дает возможность выделить свои услуги (например, сеть авиалиний) в то время как основой стратегии конкурирующих бюджетных авиакомпаний является предложение как можно более стандартной услуги с низкими затратами, вне зависимости от клиента и его потребностей. Например, у бюджетной авиакомпании нет разницы между классами пассажиров, или же она использует небольшие аэропорты. Специализация предполагает достаточно хорошо отличимую услугу, скопировать которую конкурентам было бы дорого и долго.

Поскольку достижение самостоятельного эффекта масштаба, да и предложение специализированной услуги в Эстонии (на самом деле, и во всем Балтийском регионе) не представляются реальными, бизнес-модель Nordica заточена на достижение этих целей с использованием альтернативных возможностей. Цели роста, основанные на экономии за счет эффекта масштаба, связаны с ростом экспорта авиационных услуг: рост заказов со стороны LOT и дополнительные рейсы для SAS в этом году еще больше увеличат число самолетов, находящихся в распоряжении Nordica – с шести до четырнадцати.

Значительная фигура в региональной авиации

За счет этого Nordica становится значительным предприятием в региональной европейской авиации, что означает почти тройной объем по сравнению с деятельностью Nordica в Таллинне: фиксированные расходы на каждый самолет заметно снизятся. Кроме того, сотрудничество с LOT дает предприятию возможность войти в союз авиакомпаний Star Alliance. Это обеспечивает нашим клиентам доступ как к одной из крупнейших в мире авиасетей, так и к более выгодным ценам и специализированным услугам.

Экспорт укрепляет позиции Nordica в Эстонии и расширяет возможности предлагать больше пунктов назначения по лучшей цене. В итоге выиграет эстонский клиент, поскольку цены станут выгоднее, а сообщение – гораздо лучше. Так, к примеру, Nordica обслуживает в три раза больше пунктов назначения и на 50 процентов больше клиентов, чем наш ближайший конкурент в Таллиннском аэропорту. Критическую роль Nordica играет для прямых перелетов, покрывая около 40 процентов сети авиалиний Таллиннского аэропорта. При этом почти на половине из них Nordica является единственным поставщиком услуг.

Такая бизнес-модель нехарактерна для Европы и является инновативной благодаря одному маленькому, но важному нюансу, скопировать который действующим предприятиям без основательного изменения структуры невозможно. А именно в состав Nordica входит два юридических лица: коммерческое подразделение как виртуальная авиакомпания Nordica и Regional Jet (предприятие в совместной собственности Nordica и LOT) как оператор полетов.

У Regional Jet достаточно возможностей для развития

Каждому осуществляющему коммерческие полеты предприятию сложно (если не сказать, процессуально невозможно) конкурировать на рынке в качестве поставщика, оказывая конкурентам услугу. У Regional Jet этой проблемы не возникает, поскольку предприятие не владеет собственными коммерческими линиями, а является полностью специализированным на оказании авиационных услуг. С другой стороны, Nordica и участие LOT вместе обеспечивают предприятию за счет заказов объем баланса, на основании чего вообще возможно предлагать другим конкурентоспособную цену.

Задача Regional Jet и состоит в постоянном поиске новых клиентов и увеличении числа самолетов в использовании. Посредством лучшей цены повышается конкурентоспособность как самого Regional Jet, так и его клиентов.

Хотя на потенциал роста Nordica как коммерческого предприятия объем эстонского рынка накладывает довольно четкие ограничения, в качестве дочернего предприятия Regional Jet Nordica имеет достаточно возможностей для развития как в Европе, так и за её пределами. Для налогоплательщиков Эстонии это означает не только постоянно растущий налоговый доход, но и сосредоточение в Эстонии значительного ноу-хау в области авиации. От этого выиграет общество в более широком смысле.

Общегосударственной целью могла бы быть поддержка сопутствующего развития в лице центра компетенции. Хороший пример - Ирландия, которая стала бесспорным лидером рынка лизинга самолетов благодаря процессу, который постоянно поддерживали также правительство и законотворчество. Так же и для Эстонии со стороны государства важно обеспечить гибкую, но в то же время достаточно стабильную и благоприятную для предпринимательства экономическую и правовую среду, которая принимала бы во внимание специфику авиации, используя для этого уже имеющиеся и особые решения, к примеру, э-резиденство.

Со стороны частного сектора мы ожидаем развития местной компетенции, находящейся в курсе происходящего в секторе, которая позволила бы найти быстрые и простые решения при поддержке работающих в Эстонии партнеров. Хороший пример - проект сотрудничества между LHV Pank, LHV Varahaldus и Transpordi Varahaldus, в результате которого был привлечен отечественный капитал для приобретения двух самолетов для Nordica.

Мы очень ценим готовность к партнерству со стороны местных учреждений и постоянно растущую способность содействовать осуществлению даже крупных инвестиций. Ведь иностранный финансовый партнер зачастую выбирает более легкий путь и делает ставку на те сектора и бизнес-модели, которые уже доказали свою жизнеспособность. Это затрудняет разработку новых и инновативных бизнес-моделей, которые в долгосрочном плане могли бы стать локомотивом эстонской экономики.

Одной из целей эстонских предприятий и должно стать привлечение для финансирования своих проектов отечественного капитала в крупных размерах. Например, страны Скандинавии удачно использовали местный капитал для развития своей экономики и смягчения финансового кризиса. Кроме того, Brexit создал сегодня уникальную среду, в которой многие британские авиакомпании ищут решения для непрерывного продолжения деятельности в Европейском Союзе. Это дает нам особенную возможность предложить решения, и почему бы нам не повторить историю успеха Ирландии. Нужно на государственном уровне сосредоточить этот план на будущее в одно целое, что помогло бы частному сектору быть более конкурентоспособным и в международном масштабе.

* Статья вышла в журнале LHV «Investeeri» 2/2017

Все новости